‘Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan’. Nelson Mandela

Deze quote inspireerde me om een blog te schrijven over de stappen die je kunt zetten om samen met je team op weg te gaan naar een lerende organisatie. Ik gebruik hierbij een casus uit eigen praktijk.

De klantvraag
Hoe moeten wij ons ontwikkelen om in de toekomst onze klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn? En hoe werken we aan een organisatiecultuur waarin leren en ontwikkelen vanzelfsprekend is, echt onderdeel van het werk is en niet iets is dat een medewerker ‘er gevoelsmatig bij doet’? Hoe kunnen we stimuleren dat medewerkers regisseur worden van de eigen ontwikkeling om horizontale of verticale groei te bereiken? Groei binnen of buiten de organisatie, want het is geen doel op zich om medewerkers levenslang aan de organisatie te binden.

De organisatie wil haar medewerkers toekomstgericht ontwikkelen, mobiliseren en duurzaam inzetbaar houden. Een mooie bijvangst hierbij is het stimuleren van een groeimindset en meer eigenaarschap.

Waarom leren en ontwikkelen?
Leren en ontwikkelen is een noodzaak. Het zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers op korte termijn de missie, visie, cultuur, waarden en doelen van de organisatie internaliseren. Op middellange termijn wordt bereikt dat medewerkers zich de organisatie en de functie door en door eigen maken en inzetbaar blijven. Zij worden als het ware allemaal ambassadeur van de organisatie. Het biedt ook kansen voor persoonlijke ontwikkeling en het biedt zicht op (horizontale of verticale) doorstroming. Op langere termijn zorgt het ervoor dat medewerkers hun arbeidsmarktwaarde vergroten en dat heeft positief effect op loopbaanontwikkeling en op duurzame inzetbaarheid. Ook dat is onderdeel van ‘een leven lang leren’.

Een lerende organisatie is een organisatie die snel kan inspelen op veranderingen. Met vitale, veerkrachtige en wendbare medewerkers, die passen bij de missie, visie en strategische ontwikkeling van de organisatie. Met medewerkers die open zijn en die elkaar mogen en durven aanspreken op allerlei onderwerpen. Medewerkers die weten hoe dat moet en die dat ook van elkaar accepteren. Want zij willen leren van elkaar.

Hoe dan?
Vanuit Donders HRM passen we een eenvoudig model toe: in 4 stappen gaan we op weg naar een lerende organisatie.

1. De bedoeling

De bedoeling van de organisatie, de missie, moet voor iedereen helder zijn en door iedereen worden doorleefd. Wat is het bestaansrecht van de organisatie? De bedoeling kan groots worden uitgelegd als de missie van de organisatie, maar de bedoeling vinden we ook terug in de kleinere onderwerpen. Waarom doen we wat we doen? Sommige dingen doen we vanuit automatisme, maar doet het er ook werkelijk toe? Draagt het bij aan het bereiken van de missie of doen we het omdat we het al jaren zo doen? En draagt het daarom bij aan ons interne systeem in plaats van aan onze missie?

Het helpt om regelmatig met elkaar terug naar de bedoeling te gaan. Wat is onze missie ook alweer?

2. Sturen op het gewenste effect

De bedoeling van de organisatie wordt doorvertaald naar de strategie, het ondernemingsplan, naar afdelingen en naar teams. Wat is het gewenste effect (bijv. de output of de impact) van de verschillende teams? Wie zijn onze stakeholders? Wat is onze toegevoegde waarde voor hen? Idealiter sturen de medewerkers zelf op het hoe en de leidinggevende stuurt alleen op het gewenste effect; het resultaat.

3. Eigenaarschap en zelfregie

Als de bedoeling en de gewenste effecten helder zijn voor iedereen wordt het een gedeelde verantwoordelijkheid. Dit betekent echter niet dat medewerkers vanzelfsprekend initiatief tonen om eigenaarschap te nemen voor bepaalde deelgebieden. De collectieve verantwoordelijkheid moet worden doorvertaald naar de individuele teamleden. En eigenaarschap moet worden gestimuleerd – en soms ook geleerd.

Wat doen medewerkers die eigenaarschap tonen? Zij ontfermen zich echt over hun werk, zij zijn trots, zij nemen verantwoordelijkheid voor wat zij doen en zij vertellen met passie aan anderen wat zij doen en hoe het werk bijdraagt aan hun persoonlijke doelen en (organisatie)ontwikkeling. Idealiter wordt ook eigenaarschap getoond over het werk van de organisatie als geheel; niet alleen voor de eigen rol daarin, maar ook voor de schil eromheen.

Hoe stimuleer je eigenaarschap? Door de intrinsieke motivaties: willen, kunnen en betekenen. En door de randvoorwaarden te creëren waardoor een medewerker eigenaarschap kan nemen.

Bron: P&A talentontwikkeling. De contextuele randvoorwaarden voor eigenaarschap.

Ga bijvoorbeeld met je teamleden in gesprek over eigenaarschap. Wat vinden zij belangrijk in hun werk, welke toegevoegde waarde willen zij hebben, wat kunnen ze aan qua werkdruk en veerkracht, hoe willen zij het verschil maken, ervaren ze voldoende vertrouwen en regelruimte? Worden zij voldoende geholpen bij en gestimuleerd in hun werk?
Stuur ook op zelfregie bij je teamleden. Dit betekent, dat zij zelf bepalen welke richting zij willen volgen. In het werk of in hun ontwikkeling. Als medewerkers dit zelf kunnen bepalen, betekent dit ook dat zij eigenaarschap kunnen houden en nemen. Natuurlijk binnen de gezamenlijk bepaalde gewenste effecten.

4. Ontwikkelklimaat en groeimindset

Zet in op een omgeving en cultuur waar leren en ontwikkelen onlosmakelijk onderdeel is geworden van het werk. Met medewerkers die bereid zijn om van en met elkaar te leren. Die open zijn en die elkaar mogen en durven aanspreken op allerlei onderwerpen. Die weten hoe dat moet en die dat ook van elkaar accepteren. Want zij willen leren van elkaar en vatten feedback niet persoonlijk op. Zo worden zij elke dag samen beter.

In het ontwikkelklimaat passen teamleden met een groeimindset. Een groeimindset is van grote invloed op de leerhouding, de ontwikkeling en de ontwikkelkansen die zij pakken. Echter, iedereen heeft deels een vaste mindset en deels een groeimindset. Als organisatie boor je idealiter de groeimindset van je teamleden aan door inspirerend en motiverend leiderschap. Leidinggevenden kunnen dit doen door de inzet voor behaalde (grote en kleine) successen te prijzen, aandacht aan ontwikkeling te geven en groei te stimuleren. Het gaat niet zozeer om het behaalde resultaat, maar veel meer over de inzet om het resultaat te behalen. Die inzet leidt tot groei en ontwikkeling.

In dat kader is het ook van belang dat leidinggevenden zelf naar hun groeimindset op zoek gaan en dit als voorbeeld aan medewerkers tonen. Ook als er fouten zijn gemaakt. De mindset van leidinggevenden heeft immers invloed op houding en gedrag van de teamleden en de manier waarop zij naar ontwikkeling en zelfreflectie kijken. Goed voorbeeld doet goed volgen. Durf je als leidinggevende kwetsbaar – of liever raakbaar – op te stellen. Hierdoor ontstaat bij de teamleden het vertrouwen en de durf om risico’s te nemen en uitdagingen te zoeken. Het zelfvertrouwen wordt niet aangetast als er fouten worden gemaakt en er mag over gesproken worden.

In een ontwikkelklimaat is de leidinggevende zich ervan bewust dat als er iets stagneert in het leerproces er bepaalde (belemmerende) overtuigingen een rol spelen. Samen met je teamleden kun je onderzoeken of je ze kunt vervangen door helpende overtuigingen.

Een ontwikkelklimaat en een groeimindset zijn essentieel om iedere dag een beetje beter te worden, om beter samen te werken, om meer plezier te ervaren en om een lerende organisatie te worden of te zijn.

Meer weten of eens samen sparren over team- of organisatieontwikkeling? Neem gerust contact op!